Ինչ կարող է տալ կազմակերպություններին Առանցքային Հաճախորդների Կառավարումը

Նախևառաջ, կարծում եմ՝ կարևոր է նշել, որ Key Account Management-ի համատեքստում Account (հայ․՝հաշիվ) բառը չի օգտագործվում որպես հաշվապահական կամ ֆինանսական տերմին, այլ նշանակում է հաճախորդ, և հիմնականում վերաբերում է իրավաբանական անձ հաճախորդներին: Ուստի հայերեն թարգմանությամբ կարող ենք ոլորտն անվանել Առանցքային Հաճախորդների Կառավարում: ԱՀԿ-ն մի գործընթաց է, որի ընթացքում կազմակերպությունը նախապես ընտրված չափորոշիչներով առանձնացնում է իր երկարաժամկետ հաջողության համար ռազմավարական նշանակություն ունեցող հաճախորդներին և իր ներքին ռեսուրսների կենտրոնացման միջոցով յուրաքանչյուրի համար մշակում ծառայություն կամ մատակարարում ապրանք` ուղղված նրանց անհատական կարիքների բավարարմանը: Այն նաև իրենից ներկայացնում է նշված խմբի հաճախորդների հետ կայուն, փոխշահավետ և երկարաժամկետ հարաբերությունների ձևավորում և պահպանում։

ԱՀԿ-ն պրակտիկայում սկսվել է կիրառվել նախորդ դարի 70-80-ական թվականներից, սակայն սկզբնական ժամանակներում բնականաբար այն չի ունեցել այն կառուցվածքային և կազմակերպված տեսքը, որն ունի հիմա։ Ակադեմիական բնագավառում ԱՀԿ-ին վերաբերող առաջին հետազոտություններն իրականացվել են սկսած 1970-ականների վերջից և 1980-ականների սկզբից։ XEROX-ը և IBM-ն հավանաբար առաջին կազմակերպություններից էին, որոնք սկսել են հատուկ ուշադրություն դարձնել իրենց համար ռազմավարական նշանակություն ունեցող հաճախորդների հետ ինստիտուցիոնալ և երկարաժամկետ հարաբերությունների կառուցմանը: Ոլորտների առումով՝ առաջինն ապրանքներ արտադրող ընկերություններն էին, որոնք սկսեցին կիրառել ԱՀԿ, այնուհետև նրանց օրինակին սկսեցին հետևել նաև ծառայություններ մատուցող կազմակերպությունները: Օրինակ, եվրոպական երկրներում կան շատ ընկերություններ ծառայությունների ոլորտից՝ իրավաբանական, խորհրդատվական, հաշվապահական, որոնք հաջողությամբ ներդրել են ԱՀԿ ծրագրեր: Խոսքը միջազգային խոշոր կազմակերպությունների մասին է, որոնք գիտակցում են իրենց առանցքային հաճախորդների հետ կայուն և երկարաժամկետ հարաբերություններ կառուցելու արժեքը: Ապրանքների արտադրությամբ զբաղվող և ԱՀԿ իրականացնող այլ խոշոր ընկերություններից են, օրինակ, General Electric-ը, 3M-ը, Siemens-ը, Rolls-Royce-ը և այլն: Այսինքն` զարգացած տնտեսություն և բիզնես միջավայր ունեցող երկրներում սա բավականին կայացած մոտեցում է:

Հղում կանեմ մի ուսումնասիրության, որն իրականացրել է Bain & Company միջազգային խորհրդատվական ընկերության գործընկեր (անգլ.` partner) և համաշխարհային ճանաչում ունեցող բիզնես ստրատեգ Ֆրեդերիկ Ռեյչելդը: Համաձայն նրա հետազոտության` հաճախորդների պահպանման գործակցի (անգլ.` customer retention rate) ընդամենը 5% աճը հանգեցնում է եկամուտների 25-95% աճին: Այս հանգամանքն ավելի է ընդգծվում և կարևորվում առանցքային հաճախորդների պարագայում, երբ 5%-ով ավելացնելով այն հաճախորդների պահպանման գործակիցը, որոնք խոշոր ընկերություններ են և ունեն մեծ պոտենցիալ նպաստելու կազմակերպության երկարաժամկետ նպատակների իրականացմանը, կազմակերպությունը կարող է ստանալ եկամուտների զգալի ներհոսք:

Մեկ փաստարկ ևս նշեմ: Այսպես կոչված Պարետոյի սկզբունքը (որը նաև անվանվում է 80/20-ի կանոն) կիրառելով վաճառքների վրա, կարելի է ասել, որ հաճախ կազմակերպության վաճառքների մոտ 80%-ը կամ մեծ մասը ձևավորվում է ընդամենը 20% կամ փոքր քանակի հաճախորդներից: Եթե կազմակերպության վաճառքների գերակշիռ մասը ձևավորվում է հաճախորդների համեմատաբար փոքր մասից, ապա, բնականաբար, պետք է այդ 20%-ի նկատմամբ ցուցաբերել այլ մոտեցում, քան նրանց հանդեպ, ովքեր մատուցվող ծառայություններից կամ ապրանքներից օգտվում են միայն ժամանակ առ ժամանակ: ԱՀԿ-ն շատ արդյունավետ գործիք է կազմակերպության համար ռազմավարական նշանակություն ունեցող հաճախորդներին այս «20%»-ից առանձնացնելու և նրանց նկատմամբ առավել խորացված, տարբերակված և անձնավորված մոտեցում ցուցաբերելու համար:

Առաջին հերթին, պետք է հստակ գիտակցել, որ հնարավոր չէ ներդնել այնպիսի լայնամասշտաբ ծրագիր, ինչպիսին ԱՀԿ-ն է` առանց կազմակերպության ղեկավարության անմիջական աջակցության: Ավելին՝ ԱՀԿ ծրագրի հաջողությամբ իրականացման հավանականությունը զգալի բարձրանում է, երբ որպես ծրագրի հովանավոր հանդես է գալիս կազմակերպության տնօրինության ներկայացուցիչը, ով աջակցում է ծրագրի առաջմղմանը։ Սա հատկապես կարևոր է, որովհետև ԱՀԿ-ի նման ծրագրի ներդնումը պահանջում է որոշ ստորաբաժանումների կամ ամբողջ կազմակերպության մշակույթի փոփոխություն դեպի ավելի հաճախորդակենտրոն մոդելի և, ինչպես գիտենք, կազմակերպություններում էական փոփոխությունները հաճախ հանդիպում են դիմադրության աշխատակիցների որոշ խմբերի կողմից:

Հիմնականում մարդիկ չեն սիրում փոփոխություններ, որովհետև շատ հաճախ դա նշանակում է շատ բաներ անել նորովի և դուրս գալ սովորական ու հարմար դարձած տիրույթից: Այս խնդիրն ավելի է բարդանում, երբ այն գործընկերները, ովքեր չեն կիսում ԱՀԿ-ի գաղափարը, կորպորատիվ հիերարխիայում կանգնած են ԱՀԿ ծրագիր իրականացնող մենեջերից ավելի բարձր։

Սա իմանալով` առանցքային հաշիվների մենեջերը պետք է ունենա ռազմավարություն` նման իրավիճակներում գործելու, ծրագիրը հաջողությամբ իրականացնելու համար, չնայաց որոշ գործընկերների «դիմադրությանը»: Այստեղ է, նաև որ անհրաժեշտ է ղեկավարութան «պրակտիկ» ներգրավվածությունը որպես ԱՀԿ ծրագրի հովանավոր: Ինչը նշանակում է խոսել նրա կարևորության մասին ներքին հանդիպումների, քննարկումների ժամանակ և ցույց տալ, որ իրենք աջակցում են գաղափարին ու ծրագրին: Սա կծառայի որպես «կատալիզատոր» այն գործընկերների վերաբերմունքը փոխելու համար, ովքեր «ընդդիմանում» էին նոր ծրագրի ներդրմանը:

Ես, իհարկե, նշեցի միայն մեկ գործոն, սակայն կան առանցքային նշանակության այլ գործոններ ևս, որոնց առկայությունը մեծացնում է ԱՀԿ ծրագրերի արդյունավետ ներդնման հավանականությունը, բայց կարծում եմ սա արդեն առանձին քննարկման թեմա է։

Կարծում եմ՝ շատ ընկերություններ այս կամ այն կերպ կիրառում են ԱՀԿ-ի որոշ բաղադրիչներ: Նույնիսկ եթե նրանք դա ԱՀԿ չեն անվանում և չունեն այն իրականացնելու կանոնակարգված ու կայացած փորձ: Սակայն կարծում եմ, քչերն են լիարժեք իրացնում ԱՀԿ-ի ամբողջ ներուժը և գնահատում այն շոշափելի օգուտները, որոնք նրանք կարող են ստանալ այն լիարժեք ներդնելու արդյունքում: Իմ փորձից կարող եմ ասել, որ չնայած Հայաստանում կան ընկերություններ որոնք ունեն առանցքային հաճախորդների մենեջերներ և նման ծրագիր իրականացնելու փորձ, այդպիսի ընկերությունները շատ չեն և ԱՀԿ-ն որպես հասկացություն կամ պրակտիկա դեռևս համեմատաբար անհայտ է լայն բիզնես շրջանակներին: Կարծում եմ՝ պետք է բնագավառի մասին տեղեկացվածության աստիճանը բարձրացնենք Հայաստանում և ցույց տանք ընկերություններին, որ կարող են զգալի օգուտներ քաղել` ներդնելով ԱՀԿ: Սա նաև կբարձրացնի ընդհանուր ծառայությունների մատուցման որակը Հայաստանում, ինչը չափազանց կարևոր է: Այս գործում կարող ենք մասնագիտական և խորհրդատվական աջակցություն տրամադրել այն կազմակերպություններին, որոնք կիսում են ԱՀԿ կարևորությունը և ցանկություն ունեն իրենց առանցքային հաշիվների հետ ստեղծել ավելի կանոնակարգված, երկարաժամկետ և ինստիտուցիոնալ հարաբերություններ։